Qui n'a pas sa startoope? de Laurent Chemla

Publié le par Patrice

starship_trooper-copie-1.jpgN'ayant pas publié depuis plusieurs semaines je vous propose aujourd'hui une perle starshiptroopeenne (à traduire par prophétie de Cassandre ^^), qui trouvera sa place dans la catégorie dédiée à l'entreprenariat de ce blog.

Cet extrait tiré du livre "Confession d'un voleur" de Laurent Chemla, date de l'explosion de la dernière bulle internet mais vous retrouvez dans ce texte de nombreuses similitudes avec la situation actuelle.
Je le remonte donc en espérant qu'il ne tombe jamais dans les profondeurs de l'internet ;)

Qui n'a pas sa startoope?

Personne, et surtout pas mon banquier, ne me démentira. Je ne comprends rien à l'économie. Alors, la nouvelle économie... Si ma boîte, Gandi, a eu un peu de succès, c'est simplement une question de chance. À l'évidence, Gandi n'est pas une start-up. Elle n'a fait que des bénéfices depuis sa naissance, ce n'est donc pas une entreprise classique de la nouvelle économie! La preuve, ni Gandi ni aucun de ses dirigeants n'apparaît dans le palmarès des cinq cents acteurs «qui comptent» publié par le Journal du Net. Il faut croire qu'au-dessous d'un certain niveau de pertes, on ne compte pas...

Voici donc quelques conseils pour monter votre start-up, et je décline toute responsabilité dans la faillite de ceux qui auraient cru malin de se lancer. La leçon qu'il faut retenir de cet ouvrage, c'est qu'il ne faut croire personne sur parole lorsqu'il est question de l'Internet. Mais bien sûr, si vous décidez de vous lancer et que, par miracle ou par chance, votre entreprise devienne le nouveau Microsoft, alors je réclamerai ma part...

Conseil numéro 1: faites supporter les risques financiers par d'autres

Il faut commencer par faire le tour des «capitaux-risqueurs» (pas les business-angels, non, plutôt les proches et la famille) qui seront d'autant plus disposés à financer vos ambitions qu'ils auront été aveuglés par le blabla médiatique autour de ces jeunes adolescents riches à milliards et qu'ils ne comprendront rien à vos projets. Dépensez cet argent (qui représente la confiance et l'espoir de vos proches) en publicité et en frais de représentation (la voiture de fonction doit être une anglaise sportive et couverte de cuirs rares). Ne rechignez pas à la dépense sur ce genre de poste, il est de ceux qui comptent. Il sera toujours temps de sous-payer quelque gamin surdoué en informatique lorsqu'il faudra s'y mettre.

Si par hasard le projet prenait trop de retard (les retards et les dépassements de budget coutumiers des grands chantiers sont négligeables comparés à ceux qu'engendre le moindre projet informatique) ou si les huissiers venaient emporter tous les bureaux en bois précieux sur lesquels vous envisagiez d'installer un jour vos ordinateurs (les vôtres, pas ceux de vos employés qui, eux, bossent dans la cave sur des bureaux Ikéa), n'oubliez jamais que tout cet argent n'était pas le vôtre, et que vous n'avez rien perdu du tout dans l'aventure, sinon du (bon) temps. Vient alors le moment de trouver un repreneur parmi ceux de vos concurrents qui n'ont pas encore mis la clé sous la porte et qui espèrent, par ce rachat, redonner confiance à leurs propres investisseurs: «Si nous n'avons rien gagné jusqu'ici, c'est à cause de la concurrence, mais les racheter va nous permettre de gagner des sommes folles, alors aidez-nous à financer l'acquisition.» Votre idée vaut de l'or, alors vendez le gouffre financier qu'est devenue votre start-up à un prix qui vous permettra enfin de devenir le rentier de vos rêves.

Exemple: en octobre 2000, Dealpartners a racheté Clust (un site d'achat groupé), qui avait été créé début 2000 avec quinze millions de francs d'investissements privés et avait triomphé lors de la cérémonie des Clics d'or en mars 2000. Clust avait alors un passif de plus de dix millions de francs, montant exact de la transaction que Dealpartners a financée par la revente de ses outils de production. L'achat groupé n'est pas assez mûr pour l'Internet, sans doute. Koobuy, le troisième acteur de ce marché, a lui carrément changé de nom et décidé de faire un autre métier. Au final, les deux fondateurs de Clust ont dépensé vingt-cinq millions de francs en dix mois et ont frôlé la faillite mais leurs dix salariés ont sauvé leur emploi.

Conseil numéro 2: apprenez la langue

Votre objectif est de gagner de l'argent sur un nouveau territoire qui a ses lois spécifiques, ses usages et, surtout, sa propre langue. Une langue faite paradoxalement pour transporter le moins de sens possible. Et c'est normal, son objectif n'est pas d'aider les hommes à se comprendre mais d'impressionner les financiers. On évitera donc de dire: «On va fournir des services aux entreprises» pour préférer: «Le concept est un BtoB vertical.» De même, «notre objectif est d'intégrer les perspectives d'achats de l'upper middle class aux microcultures salariées», c'est quand même moins ringard que: «Nous souhaitons vendre aux comités d'entreprise un service de mutualisation car, désormais, c'est certain que l'Internet est assez mûr pour l'achat groupé.» Quant au célèbre «notre chiffre d'affaires double tous les mois, on pense atteindre le million de pages vues le mois prochain et, pour financer notre évolution, nous envisageons un second tour de table» souvent utilisé dans les interviews, il remplace avantageusement «nous perdons chaque mois le double de ce que nous avions perdu le mois précédent, le site n'est toujours pas terminé et nous cherchons par tous les moyens de l'argent frais pour contenter le banquier et sous-payer les techniciens». Dans l'univers culturel du fondateur de start-up, ce vocabulaire a l'avantage de lui permettre de briller en société. C'est donc une langue destinée seulement à ne pas être comprise, qu'on la parle ou non, certainement une des plus grandes contributions à la gloire de l'Internet.

Vous ne me croyez pas? Lisez ces quelques lignes que j'ai réellement lues sur le réseau: «Dans le cadre de ses projets Internet et Intranet, où elle met en œuvre ces technologies d'infrastructure, notre entreprise a ressenti le besoin de disposer de modules open source plus applicatifs lui évitant de développer en spécifique des fonctionnalités génériques. Nous avons donc décidé de lancer ou de nous associer à des projets open source ayant pour objet le développement d'environnements applicatifs pour l'Internet et l'Intranet.» Vous n'avez rien compris? Moi non plus et pourtant je pense être un bon expert dans le domaine du logiciel libre (ou open source pour certains commerçants qui trouvent cette dénomination plus libérale et moins libertaire) et des réseaux tant ouverts (Internet) que fermés (Intranet). C'est vrai que cela ne s'adresse ni à vous ni à moi, mais à des clients potentiels (lire «prospects» ou «parts de marché») qui sont tout sauf des experts de ces domaines. En gros, ça veut dire: «Faites-nous confiance.»

Conseil numéro 3: ayez des idées neuves, mais pas trop

Avoir une bonne idée n'est pas le plus important. Ce qui compte c'est de bien la vendre. Le fond doit être intelligible, sinon le financier ne pourra même pas expliquer à sa femme et à son conseil d'administration ce qu'il a décidé de financer, et ça, le financier, il n'aime pas. Vous n'avez toutefois pas besoin de connaître tous les tenants et aboutissants de l'Internet ni de savoir programmer, ni même d'être un technicien. Ce qu'il faut, c'est soit utiliser une vieille idée remise au goût du jour et qui prend en compte les spécificités de l'Internet (économies d'échelle, clientèle mondiale), soit repérer dans le vivier des start-up qui démarrent celles qui ont le vent en poupe et qui vont attirer les investisseurs parce que la concurrence attire la concurrence.

C'est sur cette seconde option qu'a reposé le boom (qui a fait pschittt!) de la net-économie et du Nasdaq: «Il y a de la concurrence, c'est pour ça que nous perdons de l'argent, alors il nous faut davantage d'argent pour tuer la concurrence et devenir rentables.» Ce qui se vend le mieux dans la nouvelle économie c'est, dans l'ordre, le cul et les jeux (d'argent s'entend). Surtout, ne vendez rien de concret, jamais. Le matériel ça veut dire des frais de main-d'œuvre, des stocks, des frais postaux, des clients mécontents, du matériel défectueux, et j'en passe. Quand il y a vente d'objets physiques, il y a perte financière, c'est une constante qu'Amazon.com ne démentirait pas...

Le cul et les jeux, donc. Le cul, c'est beaucoup d'informations à émettre vers les clients (une image, c'est toujours un gros fichier, qui coûte cher à envoyer, et un film est encore plus lourd.) c'est donc un investissement en bande passante important. Et puis, vivre de la prostitution, c'est assez peu valorisant dans les dîners en ville. Les loteries sont moins chères à organiser, il suffit de faire payer le client ou de financer le projet par de la publicité (puisque dès qu'il est question de jeux d'argent, le public est garanti) et de lancer un programme de tirage au sort que n'importe quel débutant est capable d'écrire. L'inconvénient, c'est que cette activité est un peu trop encadrée en France et qu'il faudra délocaliser l'entreprise, si possible dans un paradis fiscal.

Prenez Luckysurf, sans doute le plus gros vendeur de loterie en ligne dans l'Hexagone: l'entreprise a recueilli quarante et un millions de dollars auprès de différents investisseurs, tant américains qu'européens, depuis sa création et affirme être le vingt-deuxième site le plus visité au monde (gageons que les vingt et un premiers relèvent d'une catégorie plus rose que dorée). L'entreprise, de droit américain, a été créée (par des Français) en septembre 1999 et semble être l'une des rares start-up à avoir engrangé des bénéfices dès ses premiers mois d'existence. Depuis son lancement, on a vu naître au moins sept entreprises concurrentes (Luckyvillage, Koodpo, Lotree, MisterWin, GoodLuckCity, Bananaloto, Tropoloto...).

Conseil numéro 4: choisissez intelligemment vos associés

Après le premier tour de table viendra l'heure bien ennuyeuse de montrer un produit fini aux investisseurs. Comme vous ne connaissez rien aux réseaux, vous devrez trouver des gens compétents pour vous aider. Justement, il y a plein de techniciens payés trois cacahuètes pour faire un boulot qu'ils n'aiment guère mais dans un secteur qui les passionne. Le truc, c'est d'en trouver un et surtout de ne pas le salarier mais plutôt de lui faire miroiter des perspectives d'avenir. Parlez-lui des gamins qui sont en train de se dorer au soleil des Antilles avec dix fois moins d'expérience que lui et promettez-lui tout le matériel qu'il veut. Il vous suivra partout. Ensuite, quand il sera bien accroché, donnez-lui un (petit) pourcentage des parts de l'entreprise en échange de son aide.

Ce principe est tellement répandu qu'on lui a trouvé un nom, les stock-options, qui ne signifie pas, dans le langage de la nouvelle économie, la même chose que dans la finance. Il n'est pas question d'actions à prix réduit pour motiver les cadres de la boîte en plus de leur salaire, mais bel et bien d'un mode de rémunération directe. Le gouvernement n'a autorisé que les start-up à pratiquer ainsi puisque les pauvres n'ont pas de quoi s'attirer des techniciens suffisamment compétents et ont besoin de ce cache-misère pour démarrer (démarrer la Porsche du créateur, s'entend). Si jamais votre ingénieur pose des questions, parlez-lui de banques, d'investisseurs et de tours de table, il retournera vite devant ses machines tellement ces mots lui flanquent le bourdon.

Des exemples probants existent dans presque n'importe quelle start-up de la Republic Alley (près de la place de la République à Paris). Il suffit d'y traîner la nuit ou le week-end pour y trouver celui qui construit et fait fonctionner l'usine à investissement à lui tout seul au lieu de dormir paisiblement. Même s'il semble bizarre avec sa barbe de trois jours et son tee-shirt taché par la sauce tomate des pizzas, il a l'air heureux. Quant à Gandi, à l'inverse de ce schéma, ce sont des techniciens qui ont dû faire appel à un gestionnaire pour pérenniser la structure. Et le pire, c'est que la majorité des techniciens actionnaires n'en foutent maintenant presque pas une.

Conseil numéro 5: introduisez-vous en Bourse

C'est l'objectif de tout fondateur de start-up qui se respecte. Il est inutile de se présenter à un investisseur potentiel sans un «business-plan» prévu pour faire une entrée au second marché dans les deux ou trois ans grand maximum. Ne me demandez pas de vous expliquer comment se passe une introduction en Bourse! Je n'en sais rien et je m'en fiche. Tout ce que je sais c'est que ça rapporte un maximum d'argent aux actionnaires antérieurs et que ça coûte un maximum d'argent à des petits porteurs quand le titre se casse la gueule. Pourtant, ça fait très plaisir aux investisseurs et à ceux qui semblent s'y connaître et qui me demandent constamment: «Et quand est-ce que vous entrez en Bourse?» quand j'essaie d'expliquer que Gandi n'a pas vocation à être revendue.

Pour que les actions atteignent un bon prix, c'est facile, à la différence de l'économie classique, il ne faut pas vendre des produits mais ses clients. Un client a pu être valorisé jusqu'à vingt mille francs la tête lors d'une introduction en Bourse car c'est le seul moyen de mesurer la valeur d'une entreprise, la rentabilité (les start-up qui entrent en Bourse avec des bénéfices se comptent sur les doigts d'une main) et le prévisionnel (parce que personne ne peut prévoir ce qui vaudra de l'argent sur l'Internet au-delà d'un an, et encore) faisant défaut. Pour atteindre un jour l'équilibre financier, il faut occuper un monopole et rameuter le plus d'investisseurs possible de manière à racheter les concurrents et leurs pertes. Sur l'Internet, la valeur d'une entreprise se mesure au nombre de ses visiteurs. Comme si on mesurait la valeur d'une usine au nombre de gens qui passent devant elle par hasard...

Si vous venez dans la nouvelle économie pour spéculer, tâchez d'être discret. Ne faites pas comme Nina Brink, fondatrice du fournisseur d'accès World On Line, contrainte à la démission après que le titre de son entreprise eut perdu plus de la moitié de sa valeur. Les actionnaires n'ont pas apprécié de perdre environ six cents millions de francs après que la présidente fondatrice de l'entreprise eut vendu elle-même les deux tiers de ses actions... juste avant son entrée en Bourse. Cela en disait long sur la confiance qu'elle accordait à son bébé. L'histoire ne dit pas combien Nina Brink a gagné dans la manœuvre.

Observons Multimania. C'est une entreprise étrange. Elle donne au lieu de vendre. Son métier c'est de fournir un peu d'espace à ceux qui souhaitent s'exprimer sur le Web. Et c'est gratuit. Vous avez des passions, vous êtes un expert en cuisine et vous voulez partager vos recettes? Grâce à Multimania vous économisez les quelques euros mensuels que représente l'hébergement de votre site chez un commerçant. En échange, rien de bien méchant: Multimania va automatiquement afficher une publicité sur l'écran de tous ceux qui accéderont à vos pages. Quatre-vingts pour cent des rentrées financières de Multimania proviennent de la régie publicitaire. L'entreprise a réalisé un chiffre d'affaires de dix millions de francs en 1999. Pas énorme, pour une entreprise de trente-cinq salariés à l'époque, c'est même insignifiant. Mais dans le monde de l'Internet, on ne s'arrête pas pour si peu.

Multimania avait deux ans en l'an 2000, il était donc largement temps d'entrer en Bourse. Un tour de table a permis de lever soixante millions de francs dont vingt millions pour une campagne de promotion et, dès que les nouveaux «clients» attirés par la publicité sont arrivés, l'entrée en Bourse a été annoncée. La COB a eu beau prévenir que le titre était risqué, les analystes ont eu beau prévoir que l'action était surévaluée, les spécialistes ont eu beau annoncer que Multimania allait très bientôt être rachetée par un concurrent plus sérieux (dès la fin de l'année 2000, l'entreprise a été rachetée pour les deux tiers de sa valeur au moment de son introduction), rien n'y a fait. Les actions se sont arrachées, le titre est monté jusqu'à huit cent vingt francs lors de la première journée de cotation avant de redescendre en dessous des six cent cinquante francs, la valeur d'un «client» de Multimania allant jusqu'à atteindre près de quatre mille francs alors qu'il pouvait passer à la concurrence du jour au lendemain.

Au final, l'entreprise a été valorisée à plus de cent cinquante fois son chiffre d'affaires annuel. Ce qui signifie soit qu'une entreprise qui ne fait que des pertes va subitement, et par la grâce du marché, se mettre à engranger des bénéfices incroyables, soit que les porteurs achètent pour revendre vite et plus cher à plus gogos qu'eux, ce qui est tout de même plus crédible. À ce tarif, Altern (l'entreprise de Valentin Lacambre, qui offrait les mêmes services mais sans vivre de la publicité) valait potentiellement environ cinquante millions de francs, pour un unique salarié/gérant et un investissement de départ ridicule. Et Altern n'est jamais entré en Bourse. Décidément, Valentin Lacambre - lui non plus - ne comprend rien à la nouvelle économie.

Conseil numéro 6: trouvez un noom

Un nom mais forcément avec deux «o». Pourquoi? Parce que c'est comme ça. C'est un grigri, la preuve qu'on travaille sur l'Internet, c'est joli, c'est mode, c'est tout ce qu'on veut. Une start-up qui n'a pas ces deux «o» collés l'un à l'autre ne vaut rien, et d'ailleurs ceux qui ont négligé ce détail s'en mordent les doigts et changent de nom, comme Cybercâble devenu Noos ou Carrefour devenu Ooshop. Avant que le monde de l'Internet français ne devienne foo, OO voulait dire object oriented dans le langage des programmeurs. Et puis on a vu Yahoo!, Wanadoo, Google, Kelkoo, Alidoo et Bijoo. Sans oublier Akooe, Chaloop, Toobo, Ouiatoo, Onatoo, Voonoo, Woonoz et Bigloo. Et d'ootres sûrement.

Surtout, quand vous aurez trouvé votre noom, ne faites pas comme Thalès, vérifiez que le domaine est disponible. Ça vous évitera la mésaventure de Vivendi avec son portail vizzavi.com dont le nom lui a coûté vingt-quatre millions de francs parce que les propriétaires du Vis@vis, un petit cybercafé parisien, avaient un droit d'antériorité sur la marque. C'est comme cela qu'Ababacar Diop, l'ex-leader des sans-papiers de l'église Saint-Bernard et copropriétaire du cybercafé, est devenu riche grâce à l'Internet. Et si vous êtes malin, déposez d'abord votre nom de domaine avant de l'annoncer. Ne faites pas comme Édouard Balladur et son liberez-paris.com qu'un petit malin avait acheté avant que l'ancien premier ministre ne dépose le nom qu'il avait annoncé pour son site de campagne.

 

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Guillaume 20/02/2008 12:57

Quelle belle requète google :D